La gestion de crise à l’ère de la transparence
Les crises récentes ayant affecté ORPEA, People & Baby, voire la Fondation Abbé Pierre, illustrent un principe incontournable de la communication en entreprise : tôt ou tard, toutes les informations finissent par être rendues publiques. Qu'il s'agisse de pratiques internes discutables ou de réponses mal ajustées, voire des propos de dirigeants, les organisations ne peuvent plus espérer garder leurs secrets à l'abri des regards.
ORPEA : UN EXEMPLE DE GESTION DE CRISE MAL MAÎTRISÉE
En janvier 2022, ORPEA, un des leaders du secteur des maisons de retraite privées, a vu sa valorisation boursière s'effondrer de manière spectaculaire à la suite de la publication d'articles critiques de Médiapart et du Monde. Ces articles faisaient état des révélations d'une enquête menée par le journaliste Victor Castanet, compilée dans le livre Les Fossoyeurs, qui décrivait des pratiques de gestion de l'entreprise centrées sur la réduction des coûts au détriment de la qualité des soins apportés aux résidents.
Face à ces accusations, la réaction d'ORPEA a été marquée par des démentis répétés, accompagnés d'une minimisation des faits. Cette stratégie, désordonnée et tardive, s'est avérée contre-productive. Plutôt que de contenir la crise, la gestion maladroite de l'entreprise a contribué à renforcer la perception d'un manque de transparence, érodant davantage la confiance du public et des parties prenantes. ORPEA est ainsi devenue un cas d'école de ce qu'il ne faut pas faire en matière de gestion de crise : ignorer l'ampleur des accusations et sous-estimer la puissance des révélations publiques.
PEOPLE & BABY : ANTICIPER POUR MIEUX MAÎTRISER LA CRISE ?
Deux ans plus tard, Victor Castanet publiait une nouvelle enquête, Les Ogres , mettant cette fois en cause le groupe People & Baby, acteur majeur du secteur des crèches privées. Cette fois-ci, le groupe a anticipé la crise potentielle en mettant en place un dispositif de gestion de crise avant même la parution du livre. En mandatant un cabinet de conseil, People & Baby a tenté de structurer une réponse argumentée, consciente de la nécessité d'une réaction rapide et mesurée.
Cependant, anticiper une crise ne suffit pas à en réduire l'impact. La réalité des faits révélés, notamment la focalisation de la direction sur les marges financières au détriment de la qualité de l'accueil des enfants, reste au cœur du débat. La gestion proactive de la communication ne peut occulter les problèmes de fond. La réaction de People & Baby, bien que plus maîtrisée que celle d'ORPEA, sera jugée sur la capacité du groupe à mettre en place des mesures correctives tangibles et à restaurer la confiance.
L'ILLUSION D'UNE GESTION PASSIVE DE LA CRISE
Certaines entreprises ont parfois opté pour une gestion de crise passive, misant sur leurs capital sympathie, ou sur l'idée que l'attention publique finirait par se détourner. Plusieurs exemples montrent que, dans certains cas, un scandale peut en éclipser un autre. On pense notamment au Dieselgate, où Volkswagen et d'autres constructeurs ont tenté de diluer l'attention médiatique sur la durée (Toyota, Daihatsu).
